查看详情>> 一、不可不知的问题 危机是如何发生的？ 地产企业风险管理着眼点 二、风险管理 企业的风险防范对象 内部风险中的制度与硬件风险 组织与人员漏洞 合同漏洞 产品漏洞 系统漏洞 操作执行漏洞 二、风险的特质 高管风险意识淡薄 员工风险意识淡薄 机构风险意识淡薄 三、风险的成因 风险管理责任缺失 产权不明晰导致管理责任缺失。 高管为取得政绩而采取短期行为 经营管理机制不完善 经理层往往集决策、执行、监督等权力于一身 四、目前风险管理的问题 风险管理结构失衡 风险管理手段落后 五、风险管理战略 是承担风险,还是规避风险 进取还是保守或者相对稳健的经营战略 采取规模经营模式，还是选择以价值创造为目标的经营模式 选定的目标客户群体，风险与收益如何平衡 国外先进的风险管理战略 六、风险管理文化 如何将理念化为制度和融入系统 从单纯风险控制向服务性风险管理转换 由直接管理向直接、间接管理相结合转变 由定性分析向定性、定量分析相结合转变 风险度量方式：由浅度度量向模型深度度量方式转变 风险管理组织架构：由层级管理向垂直管理转化 由资本粗放管理向资本精细化管理转变 七、国际风险管理方法 国际风险管理发展历程 市场风险测量新方法 企业业绩衡量与资本配置方法 风险价值法 上市公司如何控制风险 九、企业并购风险管理

查看详情>> 一、你对“内部控制”的理解 登上“金字塔” “财务总监”的来历 财务组织结构中的内部控制设置 风险来自何方 企业何时需要规范 二、人是要犯错误的 制度性过错的特征 制度性过错的危害 “无形”变“有形” 三、控制体验游戏 内控就是修路 控制的基本理念 内部控制制度所追求的效果 内控控制的矛盾体 内部控制功能结构 内部控制关联功能 内控设计六最原则 四、八大权限分离 牵制基本原则 流程绘制基本标识 关联接口岗位设置 控制关键点设置 关键点预警设置 案例一及防范措施设计 案例二及防范措施设计 案例三及解决方案 案例四及解决方案 案例五及解决方案 案例六及解决方案 案例七及解决方案 案例八及解决方案 五、客户确认流程及表单设计 信用控制流程及表单设计 发票管理流程及有关表单设计 六、流程优化与再造 会计控制设计及优化 证据控制设计及优化 入帐控制设计及优化 现金控制设计及优化 银行帐户控制设计及优化 采购控制设计及优化 物料控制设计及优化 销售控制设计及优化 用工控制设计及优化 再控制设计及优化 七、SOP实施 内部审计误区 内部审计应该做什么 内部控制制度的“两驾马车” 内部控制制度实施中文化冲突

查看详情>> 一、全面预算管理体系构建 1.全面预算管理的含义 2.全面预算管理体系 3.预算管理组织及其协调 4.预算管理误区及其改进 5.典型案例分析 二、财务预测与预算总目标 1.战略与预算的衔接 2.财务预测方法的运用 3.预测总目标的确定 4.如何解决预算的不确定性 5.典型案例分析 三、预算编制程序和方法 1.预算编制中常见问题 2.上下结合的预算编制程序 3.预算的种类、特点和衔接 4.预算编制方法的运用 5.主要预算编制依据 6.预算指标细化标准和方法 7.典型案例分析 四、预算执行和分析 1.预算执行和分析中常见问题 2.预算执行审批程序 3.预算执行例外管理 4.预算执行差异分析 5.预算监控、调整和仲裁 6.典型案例分析 五、预算考评与绩效管理 1.预算考评的误区和再定位 2.传统预算指标的利弊 3.关键绩效指标的确定 4.预算考评与绩效管理的结合 5.关键绩效的改进 6.典型案例分析 六、信息技术的应用 1.预算管理面临的困难 2.信息技术对预算管理的支持 3.主要预算管理软件的应用 4.典型案例分析 预算管理疑难问题的解决（讨论和总结）

查看详情>> 一、企业预算管理风险源泉解析（1.5小时） 1.当下企业预算管理的问题根源是什么？ 题外话：你在生活中做过真正的预算吗？ 2.我国国有企业真正的预算风险及危机又是什么？ 3.当下我国预算管理的核心问题 4、我国上市企业管理的问题分析 案例分析: 案例1、某个电子企业成本管理风险案例： 该企业在行业排名中曾属于前十名，年利润水平在10亿元，可惜的是，2008年这个企业却面临被兼并及破产的边缘，是什么原因造成这个企业的现状呢？经过调查发现，该企业根本没有预算管理，企业盈利富裕时，没有做好预算管理，等到企业流动资产出现危机时，才想到成本控制，但为时已晚。 案例2、某个房地产股份有限公司预算风险管理案例分析： 这个企业从事别墅楼的开发及销售，市场占有率一度达到5%，但近期企业一直在不停地整顿和整合分支机构，结果造成企业资金紧张，预算失控。 二、全面预算管理策略与方法（1.5小时） 1.为什么现代企业需要预算管理？ 增加企业抵抗风险的能力 企业持续经营的需要 企业获利能力的需要 2.什么样的企业最需要或者最适合搞预算管理？ 小企业要不要搞预算？ 要搞清企业预算成立的假设条件： 关键客户正常 关键供应商正常 税务关系正常 与银行关系正常 3.预算编制方法： 了解企业什么时间需要编制预算？ 方法： 定性和定量 定性：借助专业人员的专业知识和综合分析能力 定量：运用数学模型进行分析 案例3、4： 某个汽车集团的预算管理成功案例分析 某个建筑集团企业从事房地产预算管理失败案例分析 下午:13：30-16：30 三、预算管理系统（2小时） 1.预算管理风险解决操作实务： 全面预算的管理模式： 销售预算、利润预算、成本预算、资金预算、投资预算 预算流程模式： 总体预算组织架构 全面预算管理的风险： 流程风险：财务、绩效、目标分解 经营风险：合同、销售网点、平衡记分卡 决策风险：战略目标、战略选择 财务风险：税收风险、资本运营风险 2.预算的编制、执行与监管 时间安排： 设计流程中就应注意的事项 全面预算管理的应对：财务与销售的团队配合 案例分析5、6： 案例5：某个集团公司企业预算管理风险应对实施详解 案例6：某个机械企业预算分析及风险解决方法 下午：13：30——16：30 四、预算控制策略（1小时） 1.跟我学销售预算编制方法 2.特尔菲法 3、费用控制 4、预算分析 5、预算的调整 产业形势发生重大变化 国家政策重大变化 市场变化 预算调整技巧 业绩评价体系的建立与解决 完善的业绩评价体系的方法 平衡计分卡的使用 5、常见问题及风险解决 案例分析7 案例7：如何解决销售费用失控事件？ 案例8：如何找到预算控制的节点？ 小组讨论： •案例资料：1、山东乐华实业集团公司全面预算管理实际操作概况 •山东乐华实业集团公司（以下简称集团公司）是一家拥有纺织、热电、化纤、房地产等多种产业的大型企业，1996年10月成立，1998年实行股份制改造，2000年在全国民营企业500强中位居第249位，现有棉纺织厂、帆布厂、热电厂、化纤厂、制线厂、印染厂、房地产开发公司等7处骨干企业和一个乐华园工业区，资产6亿元，员工3500人。10多年的发展，资产从原来的不足7万元发展成现在的6亿元，增长了8000多倍，年创利税从1000元发展到现在的8000万元，增长了8万多倍，累计向国家缴纳税金1.2亿元，2003年实现销售收入4亿元（不含税），利税8000万元，连续5年缴纳税金占乐陵市财政收入的10％以上。 •集团公司素以管理先进、科学而著称，并在管理实践中完善总结出了一套“以目标利润为导向的企业预算管理”模式，该模式2002年获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖，山东省企业管理创新一等奖。 •该企业拥有自营进出口权，先后荣获“全国首届500家管理创新示范单位”、省级“优秀民营企业”、“重合同守信誉企业”、省农行“AAA级信用企业”、“全国诚信守法乡镇企业”等多项荣誉称号 •评价： •在乐华集团，预算一经确定为公司的“宪法”，从厂长到员工都要严格执行。没有预算的钱不能花，没有预算的项目不能发生。通过预算的编制，执行与考核形成了全员、全过程的管理控制，提高了企业领导者的管理效率，使公司领导层摆脱了日常琐碎的管理事务，由直接管理变为间接管理。 •公司自1998年开始探索全面预算管理模式以来，产生了巨大的经济效益，收入、利润连年递增，在前几年我国棉纺织业举步为艰的情况下，乐华公司保持了稳定的增长，产品成本、费用每年降低幅度在8％左右。 •分析： •该公司的预算成功的步骤 •预算的体系的建立 •预算的深化 第二天上午9：00——12:00 一、成本控制与企业财务文化： 一、财务文化精髓 1、财务文化：纸制的文化与工作流程的文化的不同，成本控制就是让企业价值真正得到提升 2、财务文化核心： 原有企业成本控制的价值观念：资产保值、财务收支与平衡。 成本控制的核心价值：让财务不再是：“管”，而是“理”！ 3、成本控制到底怎么做？ 案例分析1： 某个电器集团企业，在制定财务战略时，通过对期权的制度细化，希望能把财务团队更好地团结在一起，但事与愿违，因金融危机导致企业股权在二级市场上的回落，让很多财务人员产生很多想法甚至于团体离职。 这个集团企业财务文化是不是出了很多问题？究竟如何解决呢？ 解决方案： 1．资金集中管理 机械制造企业生产流程分布点多、面广，同一时点现金存量很大，通过网银结算系统进行实时划转，形成流量，提高资金使用效率。资金集中后，仅减少贷款所节省的利息，数字也是十分惊人的。 2．设备集中管理 设置设备管理中心，对大型制造设备进行统一管理，避免有些单位的设备在闲置，而需要这些设备的单位又无法调剂，造成设备的重复购置或租赁。 3．财权适当集中 机械制造企业往往全国各地都有分支机构，而这就造成了财务管理分流的局面在客观上要求企业进行监管，财务集中控制是一种理想化管理形式，但目前对财权可以进行适当集中。坚持财务审批的上报制、备案制、集体决策制、一支笔与授权制相结合的程序。 实行财权适当集中有利于保证企业内部财务目标的协调一致，减少内部单位的“内部人控制现象”，确保整体目标的实现。 案例2： 北汽福田汽车股份有限公司实行财务管理改革后的案例解析： 成功的财务管理之路！ 4．全面预算管理 过去的预算管理：一管就死，一放就松。管严了流程太长，怎么办？ 预算管理是对资源进行规划的一种预期管理，它包括中长期战略预算管理和年度预算管理，目前，各单位编制的年度预算质量不高，以现金流量为核心，以经营利润为目标的预算关键指标没有得到有效反映，预算前瞻性较差；由于缺少一个科学的战略预算，年度预算的编制，只能是“一叶障目，不见森林”，所以，各单位的预算管理需要完善和加强。 5．整合资源、发挥优势 如果企业是集团公司，则应发挥成员企业的地理优势和资源优势，按照区域、专业分工对成员企业重组，充分利用核心竞争力，与国内外优势企业建立战略伙伴关系或投资关系，确保国内市场继续领先，在国际市场上份额进一步增加，努力打造为具有国际竞争力的大公司。 案例3： 台湾某个电子工业企业实行大财务后的案例解析： 没有资源的整合，企业财务的成长就是一句空话！——也谈企业的财务资源整合 6．加大资本经营力度，培育和拓展相关产业，创造新的利润增长点，确保企业的可持续发展 下午：13：30——16：30 二、建立有效的成本控制机制 一套有效的成本控制体系所包括的内容： 目标系统：制定标准---确定指标 组织系统：按成本发生的责任部门来组织成本考核工作 实施系统：由领导推动---责任人实施---专人考核 信息系统：由统计、财务、车间计量组成---分析偏差 1、作业成本控制： 成本控制的核心： 1，谁在花钱？在什么时候花钱？在什么业务上花钱？ 2，为什么要花钱？花钱的目的是什么？实际花钱又干了什么？ 3，应该怎样花钱？钱应该花在什么地方？实际花在了什么地方？应该花多少？实际花了多少？ 4，花钱的权力来自哪里？谁在批准花钱？ 5，与业务有关的支出和与业务无关的支出？ 6，到底吃掉了多少钱？ 7，到底浪费了多少钱？浪费在什么地方啦？ 8，到底送礼送掉了多少钱？ 9，到底因为责任心的缺失而损失了多少钱？ 10，预算是怎样制定的？预算是怎样执行的？ 11，哪些业务应该花钱？哪些人应该花钱？实际上什么业务在花钱？什么人在花钱？ 12，成本控制的伦理基础是什么？理论基础是什么？行政授权是什么？道德基础又是什么？经济基础是什么？ 13，怎样分析和反应问题？怎样表达问题？怎样改进会计核算体系？ 14，怎样控制成本？怎样减少浪费？方案是什么？ 15，怎样推进成本控制方案，会遇到哪些问题？会有什么阻力？怎么办？ 采购成本的管理方法： 1.通过Value Analysis（价值分析，VA），Value Engineering（价值工程，VE） 企化采购成本：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用 2. Negotiation（谈判）与Bid（招标）采购：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%.如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法 3.通过Target Costing（目标成本法）管理采购成本：管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国消费电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果 4.通过Early Supplier Involvement（早期供应商叁与，ESI）优化采购成本：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的 5. Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会 6.通过Consortium Purchasing（联合采购）降低采购成本：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务 7. Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本 8. Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会 9. Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益 10.通过学习曲线降低采购成本：通过长期合约降低采购成本；通过合理利用商业交易条件降低采购成本；新材料的替代使用；本土化采购与国际化采购；折扣；采购周期 2、成本管理战略  管理作业而非资源  让客户决定作业  在流程内整合作业程序  消除无价值的作业        持续改进作业  保持作业的一贯性  确定产能而改变作业时间 案例：某个液晶厂从采购到生产、销售中对成本管理的全面控制案例。 注明：个别案例资料可能略有变化，到时以讲课时的资料为准

查看详情>> 一、成本管理的基础 1.1 什么是成本和费用 1.2 为什么财务人员与非财务人员对成本费用有不同理解 1.3 成本各种性质: 可变、固定、管理不善、硬成本和软成本等 二、传统成本管理的局限性 2.1 财务管理的目的 2.2 财务报表的作用 2.3 传统成本管理的局限性:多因一果的成本核算 2.4 传统成本分析和控制方法的局限性：没有包括管理不善成本的控制，如丰田汽车提出的七大浪费 三、先进成本管理: CSS成本体系的基本原理 3.1 成本和费用的定义和分类 3.2 客观的多因多果投入产出过程 3.3 多因多果的成本核算方法 3.4 全面成本控制的对象 3.4.1 产品制造成本: 涉及新产品开发管理、生产管理、采购管理等 3.4.2 质量成本：涉及质量不足或质量过剩问题的防范、质量过程改善等 3.4.3 效率成本：涉及流程管理、5S现场管理、产能过剩控制等 3.4.4 销售地区成本或客户成本：涉及到销售费用是否投入到高回报的地区或客户 3.4.5 资金占用成本：涉及库存积压、应收帐款管理 3.4.6 人力资源成本：涉及人力资源的管理 3.4.7 风险成本：涉及风险控制水平 3.4.8 安全成本：涉及安全生产管理 3.4.9 环保成本：涉及环境保护和ISO14000的实施 3.4.10 采购成本：涉及不良采购所造成的管理不善成本 四、如何进行有效的成本分析 4.1 成本分析的基本方法 4.1.1 多元成本习性分析法 – 从整体判断成本趋势 4.1.2 弹性成本分析法 – 择优选择适当的成本投入量 4.2 一些关键的成本绩效指标 4.2.1 单位人工小时的质量内部故障损失成本: 反映综合质量控制水平 4.2.2 单位人工小时的非正常效率损失成本: 反映综合效率管理水平 4.2.3 销售地区成本或客户成本的弹性系数: 根据市场情况决定是否追加销售费用 五、如何进行成本预算来进行成本控制 5.1 标准成本制定的原则: 是追求最优的心态还是追求次优的心态来定标准成本 5.2 全面成本预算的方法: 合理安排公司资源在不同方面的投入 5.3 质量成本的预算: 如何把效率改善与质量改善结合一起进行预算 5.4 销售地区成本的预算: 如何根据销售地区成本或客户的赢利率进行预算 5.5 以利润最大化为目标的最优化产品营销组合设计: 如何利用数学模型在资源约束、市场约束、管理约束的前提下科学、合理、可行地预测各种产品的市场销售量 六、如何建立规范的成本控制体系 6.1 如何建立成本控制的环境: 目标、职责、流程、数据采集规范等 6.2 如何使用EXCEL来帮助成本核算和分析

查看详情>> 引言： 有效的财务管理 = 净现金产生机制+成本控制机制 什么是管理不善成本？ 丰田汽车公司定义的7大浪费 一、成本体系的原理 A1、成本和费用的定义和分类 A2、客观的多因多果成本运动过程 A3、传统成本管理的局限性 传统成本管理的基础 会计标准的局限性 传统成本核算模型局限性:多因一果 传统成本控制方法的局限性 目标成本法的局限性 A4、CSS成本体系原理 A4.1 产品成本概念:顾客和企业的定义 A4.2 成本管理对象: 有形和无形成本对象 A4.3 成本控制过程:资源-作业-成本对象 A4.4 成本核算模型 A4.5 成本核算模型类别:白箱、黑箱、灰箱 A4.6 成本管理要素:成本动因 A4.7 多因多果的作业成本法 (CSS/ABC) A5、成本体系下的成本分析 A5.1 多元成本习性分析 A5.2 趋势分析 A5.3 期间比较分析(质量费用) A5.3 期间比较分析(质量成本) 二、面向对象的成本控制 企业普遍存在的成本管理问题 B1、产品纯成本 B2、质量成本 为什么要控制质量成本? 质量成本的构成 质量成本两个会计核心问题的回答 质量成本的核算关系 质量管理直接材料定义 质量管理直接费用定义 质量成本管理的关键绩效指标 质量成本的控制方法 质量成本的分析方法 质量成本的预算方法 B3、效率成本 B4、销售地区或客户成本 B5、风险成本 B6、人力资源成本 B7、资金占用成本 B8、采购成本 B9、环境保护成本 B10、安全成本

查看详情>> 序  股权激励的背景： 一、家族式企业的快速成长与激励机制问题 二、国内经济形势的变化与2010年经济背景展望 三、不断上市中的中小企业发展道路的多样化 四、后金融时代的中小企业发展问题 序二  股权激励的价值 一、资本、注册资本、股本等相关股权有关的基本概念 二、什么是股权激励 三、股权激励对中小企业有什么价值 案例1：哈尔滨一家年产值1亿元，净利润达到3千万元的中小制药企业，在没有实施股权激励方案前，企业发展达到一定高度后停滞不前，经过改造并引进美国资本，进行了公司治理，目前已经成为在美国主板的上市公司。 第一章  为什么要建立（柔性）动态股权激励系统 一、企业资本构成 二、多数企业不能成功实施股权激励的根本原因——静态股权激励的不足 三、建立动态股权激励系统的价值——企业成功实施股权激励的前提 四、动态股权激励需要通过建立动态系统来实现 案例2：中小企业的成功标志：短、平、快！ 辽宁省一家牛肉加工厂是如何建立动态管理系统的？ 第二章  建立（柔性）动态股权激励系统的前提条件 一、对中小企业的要求 二、对企业主的要求 三、对员工的要求 第三章  动态股权激励系统的整体构架 一、动态股权激励系统的整体构架 二、组织机构和人员体系 三、文件制度体系 四、动态股权激励系统运行体系 第四章  如何构建动态股权激励系统 第一节  构建组织机构子系统 一、股东会（股东大会） 二、董事会 三、监事会 四、股权激励工作小组 第二节  构建文件制度子系统 一、《公司股权激励管理制度》 （一）公司股权激励管理制度的定义、性质、作用 （二）制定股权激励管制度的机构、职责  股权激励工作小组/负责人  董事会 股东会（股东大会）/大股东 案例3：家族式企业的董事会管理：你真的懂得管理吗？ （三）制定股权激励管理制度的程序与法律问题 起草、审核、批准 公司法、合伙人法、公司治理环境等 （四）设计股权激励管理制度的基本原则 股权激励的普遍规则与实施企业的特殊情况相结合  持续动态激励  约束和激励相结合  合法原则-适应企业可持续发展的需要 与资本市场相结合 避免把股权激励当成股权福利 （五）《股权激励管理制度》的主要内容 1、实施股权激励的基本前提 2、激励性股权分配规则 （1）激励对象的确定 （2）激励性股权的种类 期权模式： 案例4：北京一家化妆品公司对高管的期权模式是如何操作的？背靠背？还是三权分立？ 限制性股票模式 股票增值权模式 虚拟股票模式 （3）激励性股权数量分配规则 （4）激励性股权获受价格 （5）激励性股权获受时间 3、公司治理结构安排 4、年度股权激励方案的制定 5、员工、激励对象权利保障 6、激励性股权变动的规则 7、责任制度：股东违约责任追究与承担 第五章  动态股权激励系统的有效运行 一、精确考核 二、依约兑现—分红、股权登记 三、规范公司治理，保障股东权利

查看详情>> 总体策略内容： 找出企业内部控制及风险的策源地 内部控制原理、操作流程、策略与方法 企业风险管理、内部控制风险的解析与应对 交流内容：上午9：00-12：00 一、企业内部控制基本原理解析（2小时） 内部控制到底要做什么？从哪个环节开始做？： 1、通过对现有企业管理制度与流程的梳理，找到内部控制关键点或者“控制节点” 2、企业决策层面对企业中可能存在的风险所做的决策定位； 3、企业应先从现有的制度与流程中，进行阶段性改造； 设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展，并促进公司内部信息的交流和共享。 在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格。 组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督和改善。 二、企业内部控制的要求与规范（1小时） 2009年财政部对企业内部控制的新要求 企业目标与经营风险 内部控制与企业战略执行 内部控制的管理原则： 牵制原则 岗位匹配原则 高效原则 企业内部控制管理的背景与发展 COSO 框架下的内部控制管理 内部控制管理在国内的规范 识别企业经营中的重要风险 风险的定义 企业的风险偏好 识别企业运营中的重要风险 确定风险管理的战略 选择管理风险的方法 下午：14：00——17：30 三、如何建立企业内部控制机制？（2小时） 企业内部控制的组织与责任 企业内部控制的管理机制 建立内部控制的五个流程16个步骤 企业实施内部控制的工具 四、如何企业内部控制手册（1小时） 企业内部风险自查清单 建立企业关键风险的数据库 案例1、某个机械制造企业内部控制案例： 该企业在行业排名中曾属于前十名，年利润水平在1亿元，可惜的是，2008年这个企业却面临被兼并及破产的边缘，是什么原因造成这个企业的现状呢？纯粹是金融危机吗？经过全面落实，发现企业内部控制存在重大问题。 案例2、某个汽车股份有限公司风险管理案例分析： 这个企业从事农业汽车的生产及销售，市场占有率一度达到65%，但近期企业一直在上轿车生产线，结果造成企业资金紧张，并出现过董事会分岐，团队资源出现过严重危机。 分析：是什么原因造成企业的业绩下滑？团队集体辞职？ 案例3、4： 某个方便面集团的内部控制失败案例分析 某个汽车企业内部控制成功案例分析